Entrar - Registro
     
 
¿Por qué los "5 Porqués" no funcionan por sí solos?

Imagine que la empresa ABC se enfrenta ante una queja de un cliente; y no es cualquier queja, sino una muy grave y por parte de su cliente más importante. El problema involucra cientos de miles o tal vez millones de pesos. ¿Debe actuar? ¡por supuesto que sí! De hecho, se integra un equipo de trabajo para resolver el problema.

El equipo se reúne y lleva a cabo un análisis de causa raíz por medio de la herramienta conocida como "5 porqués".

Primero definen el problema: Siete lotes fueron rechazados el mes pasado por el cliente XYZ.

Después, se preguntan ¿por qué sucedió? y tras analizar los hechos, los involucrados responden: porque el supervisor de producción tenía algunas especificaciones equivocadas.

¿Por qué? Porque el folio que se asignó a los proyectos era ilegible en las carpetas.

¿Por qué? Porque los representantes comerciales preparan de prisa los expedientes que pasan al área de producción.

¿Por qué? Porque solamente hay dos representantes comerciales para atender a todos los clientes.

¿Por qué? Porque la empresa ha crecido mucho en los últimos dos años y no se ha contratado suficiente personal para atender a los nuevos clientes.

Después de preguntar cinco veces por qué, el equipo ha llegado a lo que se cree es la causa raíz del problema: la sobrecarga de trabajo de los representantes comerciales. El equipo recomienda la acción necesaria para eliminarlo: contratar y capacitar a un tercer representante.

Sin embargo, unas semanas después el cliente rechaza tres nuevos lotes. ¿Qué sucedió?

¿Por qué los 5 Porqués no funcionan por sí solos?

El equipo cayó en el error de suponer que existía una sola causa raíz del problema.

Lo cierto es que la mayoría de los problemas (al menos de aquellos para los cuales vale la pena hacer una acción correctiva), se deben a una compleja de red de causas; tomar acción sobre una sola no será suficiente, sin importar qué tan profundo hayamos investigado para llegar a ella.

La herramienta conocida como "5 Porqués" se utiliza para determinar la causa raíz de un problema. Consiste en preguntar ¿por qué sucedió esto?, y a partir de la respuesta nos preguntamos nuevamente ¿por qué? y así continuamos varias veces (alrededor de 5). Por cada respuesta a la pregunta anterior debemos preguntar ¿por qué? de nuevo y repetir hasta llegar al origen del problema. Este ejercicio reta al equipo a analizar más a fondo las causas.

Sin embargo, debemos tener cuidado de no partir del supuesto de que el problema es perfectamente lineal, con una causa directamente realcionada con la anterior. Los problemas y sus causas generalmente no siguen una secuencia lineal; una causa no necesariamente lleva directamente a la siguiente, y tomar una acción correctiva sobre una sola causa raíz seguramente será ineficaz a largo plazo.

Otra de las precauciones que debemos tener al usar la herramienta es que ésta puede hacer que nos concentremos únicamente en el caso específico que estamos analizando; es decir, en la cadena de eventos que nos llevaron a esa situación particular. Esta forma de ver las cosas descarta todas las otras posibles causas que se pudieron haber dado o que se podrían dar en el futuro.

Para que una acción correctiva sea eficaz no debemos investigar solamente las causas que conocemos ahora, sino también las causas potenciales de mañana. Tenemos que considerar el universo completo de causas, reales y potenciales, presentes y futuras, grandes y pequeñas, obvias y ocultas.

La llave para descubrirlas es entender primero el proceso donde se produce el problema.

Entienda primero su proceso y después pregunte por qué.

Antes de usar cualquier herramienta los involucrados deben reunirse para entender su proceso.

No se recomienda la computadora, es mejor usar rotafolios, post-its y cualquier otro medio que facilite la participación de todos los asistentes.

Necesitamos una fotografía que refleje el proceso como realmente es y no como debería de ser.

Haga Lluvia de Ideas

Después, para CADA etapa del proceso debemos hacer una Lluvia de Ideas para encontrar posibles causas usando un Diagrama de Espina de Pescado.

Podemos preguntarnos:

  • ¿Los procedimientos e instrucciones de trabajo son correctos?
  • ¿La gente cuenta con la versión adecuada?
  • ¿Qué errores cometemos?
  • ¿Los equipos, las herramientas o el software presentan fallas?
  • ¿No hay requisitos o no están bien definidos?
  • ¿Existen malas condiciones de trabajo?
  • ¿Faltan insumos o son de mala calidad?
  • ¿Hay políticas u objetivos que se contraponen entre sí?
  • Etcétera

Durante la Lluvia de Ideas inicial surgen muchas causas potenciales; hay que analizar cada una de ellas e identificar las más probables. Por ejemplo, si buscamos las causas del problema "Llegar tarde al trabajo", este podría ser el resultado del análisis:

Para cada una de las causas principales debemos repetir el ejercicio: Preguntarnos "¿por qué sucede?" y empezar a listar las respuestas como ramificaciones en el Diagrama.

Hay que recordar que estas herramientas son cualitativas o "blandas" y nos ayudan a determinar las causas probables de los problemas, pero falta validar dichas causas, para lo cual es mejor si hacemos uso de otras herramientas "duras" o cuantitativas como el Histograma, el Gráfico de Control, el Diagrama de Dispersión, etcétera.

 

CURSO: ANALISIS DE CAUSA RAIZ - MAS INFORMACIÓN AQUÍ

 
 

Tecnología Aplicada a la Calidad SA de CV | México 2011 | Powered by interGraphics
(01-55) 5754-1190 con 10 líneas. E-mail:ventas@calidad.com.mx